Jakie są 3 strategie przewagi konkurencyjnej Portera?

Planujesz rozwój firmy i zastanawiasz się, jak „ustawić się” wobec konkurentów? W tym tekście poznasz trzy strategie przewagi konkurencyjnej Michaela Portera i zobaczysz, jak możesz ich użyć w swoim biznesie. Przejdziemy przez przywództwo kosztowe, zróżnicowanie i koncentrację na konkretnym segmencie rynku.

Czym są strategie przewagi konkurencyjnej Portera?

Michael Porter, profesor Harvard Business School, już w latach 80. opisał trzy ogólne strategie, które pozwalają firmie zbudować trwałą przewagę na rynku. Te koncepcje pojawiają się w podręcznikach marketingu Philipa Kotlera, w książkach „Competitive Strategy” i „Competitive Advantage” Portera, a także w analizach biznesu elektronicznego C. Combe’a. Są proste w założeniach, ale wymagają konsekwencji.

Porter wychodzi z założenia, że strategia konkurencji to sposób, w jaki firma ustawia swoją pozycję wobec konkurentów i klientów w konkretnym sektorze. Strategia ma chronić przed naciskami otoczenia i pięcioma siłami konkurencyjnymi: rywalizacją w branży, nowymi wejściami, substytutami, siłą dostawców i siłą nabywców. Żeby działała, musi być spójna z zasobami firmy, charakterem rynku i wybranym zakresem działania.

Porter wyróżnił trzy podstawowe strategie:

• przywództwo kosztowe,
• zróżnicowanie (dyferencjacja),
• koncentracja (strategia niszy).

Każda z nich inaczej odpowiada na pytanie: „Jak dajemy klientowi większą wartość?” – czy przez niższe koszty, unikatowość, czy lepsze dopasowanie do wąskiego segmentu.

Na czym polega przywództwo kosztowe?

Strategia przywództwa kosztowego (cost leadership) polega na osiągnięciu najniższych kosztów w skali całej branży, przy zachowaniu akceptowalnej jakości. Firma dąży do takiej pozycji kosztowej, która pozwala sprzedawać taniej niż konkurenci i nadal zarabiać. To podejście stosują najczęściej duzi gracze, korzystający z efektów skali i z rozbudowanego łańcucha dostaw.

Przywództwo kosztowe nie oznacza „cięcia wszystkiego”. Chodzi o konsekwentne obniżanie kosztów tam, gdzie nie niszczy to wartości dla klienta. W praktyce sprowadza się to do inwestycji w wydajną technologię, standaryzacji produktów, ścisłej kontroli wydatków oraz unikania klientów i działań o marginalnym znaczeniu dla wyniku.

Jak buduje się przewagę kosztową?

Żeby realnie zejść z kosztami, organizacja musi mieć konkretne zasoby i umiejętności. Porter wymienia między innymi ciągłe nakłady inwestycyjne, dostęp do kapitału i umiejętność projektowania technologii. Do tego dochodzi kultura firmy nastawiona na dyscyplinę kosztową i szczegółowe raportowanie.

W praktyce przywództwo kosztowe oznacza między innymi:

• inwestowanie w urządzenia produkcyjne o dużej wydajności,
• obniżanie kosztów dzięki doświadczeniu i efektowi uczenia się,
• ścisłą kontrolę kosztów pośrednich i ogólnych,
• minimalizowanie wydatków na obsługę, reklamę czy sprzedaż tam, gdzie nie dają przewagi,
• negocjowanie dobrych warunków u dostawców dzięki skali zakupów.

Taka pozycja kosztowa zabezpiecza firmę przed wieloma zagrożeniami: pozwala przetrwać wojny cenowe, osłabia wpływ silnych nabywców, buduje barierę wejścia dla nowych graczy, a w starciu z substytutami daje częściej bezpieczną przewagę ceny.

Jakie są ryzyka przywództwa kosztowego?

Porter ostrzega, że strategia lidera kosztowego jest wymagająca i łatwo w niej popełnić błąd. Firma może tak skupić się na obniżaniu kosztów, że przeoczy sygnały z rynku, że klienci chcą czegoś innego niż tani standard. Historia Ford Motor Company z lat 20. dobrze to pokazuje: marka skoncentrowała się na tanim modelu, a klienci zaczęli szukać różnorodności i lepszego wyposażenia.

Do typowych zagrożeń należą:

• zmiany technologiczne, które „kasują” stare inwestycje i wymuszają nowe wydatki,
• konkurenci lub nowi gracze, którzy osiągają niskie koszty szybciej, na przykład dzięki nowszej technologii,
• rosnąca różnica kosztowa między firmą a konkurentami nastawionymi na jakość i markę, co wymusza kosztowne budowanie wizerunku,
• zignorowanie potrzeby zmian w produkcie, marketingu czy obsłudze, bo cała uwaga jest na tabelach kosztów.

Jeśli przewaga kosztowa się rozmyje, firma traci swój główny atut. Wtedy musi albo od nowa inwestować w technologie i skalę, albo przestawić się na inny typ strategii.

Na czym polega strategia zróżnicowania?

Zróżnicowanie (differentiation) to drugi sposób budowania przewagi. W tej strategii firma nie walczy najniższą ceną. Skupia się na stworzeniu produktu lub usługi, które w świadomości klientów są unikatowe i lepsze niż oferta konkurentów. Może to być wyjątkowy design, technologia, jakość, obsługa, marka albo kombinacja kilku czynników.

Klient ma czuć, że dostaje coś, czego nie ma nikt inny. Dzięki temu jest mniej wrażliwy na cenę, a firma może utrzymywać wyższe marże i inwestować w dalsze wzmacnianie swojego wyróżnika. W wielu sektorach to właśnie lojalność klientów i silny wizerunek marki stają się główną tarczą przeciwko konkurencji.

Jak osiągnąć dyferencjację?

Strategia zróżnicowania wymaga innych kompetencji niż przywództwo kosztowe. Tu liczą się umiejętności marketingowe, kreatywność, potencjał badawczo-rozwojowy i reputacja firmy. Organizacja musi ściśle koordynować prace działów B+R, projektowania i marketingu oraz przyciągać do siebie utalentowanych specjalistów.

Dyferencjację budują między innymi:

• unikalne funkcje produktu lub wyjątkowa specyfikacja techniczna,
• rozpoznawalny design i silny wizerunek marki,
• ponadprzeciętna obsługa klienta i serwis posprzedażowy,
• szeroka, dobrze zaplanowana sieć dystrybucji,
• własność intelektualna i patenty.

Porter podkreśla, że najlepiej działa zróżnicowanie oparte na kilku elementach jednocześnie. Przykłady z literatury to choćby Caterpillar, który łączy jakość maszyn z niezawodnym serwisem i dostępnością części, albo firmy technologiczne budujące całe doświadczenie klienta, a nie tylko produkt.

Jakie zagrożenia niesie zróżnicowanie?

Strategia zróżnicowania zwykle oznacza wyższe koszty – trzeba finansować badania, design, marketing, lepsze materiały. To powoduje, że produkty są droższe i nie sięgnie po nie cały rynek. W zamian firma zyskuje lojalną grupę nabywców, ale musi dbać, by przewaga nie stopniała.

Najczęstsze ryzyka opisane przez Portera i późniejszych autorów to:

• różnica kosztowa wobec tanich konkurentów staje się zbyt duża i nawet lojalni klienci szukają tańszych zamienników,
• konkurencja naśladuje wyróżniki, przez co unikatowość słabnie,
• preferencje klientów się zmieniają, a firma nadal inwestuje w cechy, które przestają mieć znaczenie.

Japońskie marki motocyklowe, takie jak Kawasaki, dobrze pokazują, co dzieje się, gdy gracz o niskich kosztach wchodzi na segment opanowany przez droższe, zróżnicowane marki – klienci zaczynają liczyć pieniądze i zastanawiać się, czy różnica w cenie jest warta różnicy w wizerunku.

Dyferencjacja to nie „bycie drogim”, ale realne zbudowanie takiej oferty, za którą klienci chcą płacić więcej, bo widzą w niej większą wartość.

Na czym polega strategia koncentracji?

Trzecia strategia Portera to koncentracja (focus strategy), nazywana też strategią niszy rynkowej. W tym podejściu firma świadomie rezygnuje z walki o cały rynek. Skupia się na konkretnym segmencie klientów, wybranej linii produktów lub ograniczonym rynku geograficznym.

Strategia koncentracji bazuje na założeniu, że przedsiębiorstwo może lepiej obsłużyć wąski, dobrze zdefiniowany segment niż duzi konkurenci działający „od wszystkiego”. Zamiast przeciętnej oferty dla wszystkich, powstaje wyspecjalizowana propozycja dla jasno określonej grupy nabywców o specyficznych potrzebach.

Jak wybrać segment dla strategii koncentracji?

Dobrze dobrany segment jest sercem tej strategii. Autorzy tacy jak M. Lewandowska czy Z. Pierścionek podkreślają, że trzeba znaleźć niszę rynkową o wystarczającej wielkości i potencjale rozwoju. Chodzi o taki fragment rynku, który z jednej strony pozwoli firmie utrzymać bieżącą działalność, a z drugiej nie będzie atrakcyjny dla wielkich graczy.

Przed podjęciem decyzji firma analizuje między innymi:

• dostępność segmentu z punktu widzenia własnej oferty i kanałów dotarcia,
• opłacalność i prognozowane przychody ze sprzedaży,
• wielkość i dynamikę popytu,
• intensywność konkurencji w segmencie,
• koszty obsługi i dotarcia do klientów.

Potrzebne są rzetelne badania marketingowe, które pokażą preferencje nabywców i pozwolą określić, gdzie leży realna luka rynkowa. Dopiero wtedy warto budować ofertę dopasowaną do wybranego wycinka rynku.

Jak wygląda koncentracja w praktyce?

W literaturze często pojawia się przykład firmy Martin-Brower, jednego z największych dystrybutorów żywności w USA. Zamiast obsługiwać cały rynek, spółka skupiła się na kilku sieciach barów szybkiej obsługi. Dostosowała do nich magazyny, cykle zamówień i asortyment, magazynując tylko to, czego potrzebują te konkretne sieci.

Takie działanie pozwoliło osiągnąć wysoką rentowność i szybki rozwój. Koncentracja na wąskiej grupie odbiorców oznacza też z reguły wysoką elastyczność dostaw i podwyższony poziom obsługi w porównaniu z konkurentami, co działa jak mocny wyróżnik.

Segmenty wybierane przez małe firmy często nie są atrakcyjne dla dużych korporacji. Dzięki temu mniejszy gracz może funkcjonować w ograniczonej strukturze quasi-monopolistycznej, gdzie ma dużą swobodę kształtowania oferty i relacji z klientami.

Jakie są ograniczenia i ryzyka strategii koncentracji?

Skoncentrowanie się na wąskim segmencie oznacza z definicji rezygnację z części rynku i z czystego wolumenu sprzedaży. Firma stawia na rentowność, a nie na szeroki udział w rynku. Zwykle wiąże się to z mniejszą skalą działania, ale też z niższym ryzykiem, bo duzi gracze omijają małe nisze.

Autorzy wskazują jednak na kilka istotnych zagrożeń:

• konkurenci odnajdują w ramach danego segmentu jeszcze węższe podsegmenty i zwiększają swoją koncentrację,
• pojawiają się produkty substytucyjne, które zmniejszają atrakcyjność oferty wyspecjalizowanej firmy,
• rosną różnice kosztowe między firmą skoncentrowaną a podmiotami działającymi na szeroką skalę,
• preferencje w segmencie zaczynają się upodabniać do reszty rynku, przez co nisza traci sens.

Z logistycznego punktu widzenia koncentracja wymaga dopasowanego łańcucha dostaw, wysokiej elastyczności i gotowości do podwyższonego poziomu obsługi, co podnosi koszty operacyjne. Dlatego tak ważne jest stałe monitorowanie opłacalności obsługi segmentu.

Strategia koncentracji pozwala małej firmie „grać w swoją grę” – na warunkach wybranego segmentu, a nie całej branży, ale wymaga odwagi, by świadomie zrezygnować z reszty rynku.

Jak wybrać i stosować strategie Portera w biznesie?

Porter mocno akcentuje, że organizacja musi dokonać wyboru. Próba bycia jednocześnie liderem kosztowym, marką zróżnicowaną i specjalistą od niszy prowadzi często do sytuacji „ugrzęźnięcia” – firma nie ma wyraźnej przewagi nigdzie. Nie przyciąga klientów szukających najniższych cen, ale też nie przekonuje tych, którzy płacą za unikalną wartość.

Przy wyborze strategii trzeba odnieść się do dwóch kwestii: mocnych stron przedsiębiorstwa oraz tego, co konkurencji będzie najtrudniej skopiować. Duże organizacje z dostępem do kapitału i szeroką skalą częściej wybierają przywództwo kosztowe lub zróżnicowanie w wielu segmentach. Mniejsze podmioty – zwłaszcza w dynamicznych branżach – mają większą szansę, gdy postawią na strategię koncentracji i precyzyjne dopasowanie do niszy.

Dobrze zaprojektowana strategia Portera nie jest zestawem ładnych deklaracji. To decyzje o tym, z jakich rynków firma rezygnuje, jakiego typu klientów nie obsługuje i gdzie inwestuje najwięcej zasobów. W ten sposób buduje się spójną pozycję w sektorze, odporną na presję cenową, substytuty i ruchy konkurentów.